DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS MARTHA ALLES PDF

MARTHA ALICIA ALLES: “ DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS GESTION POR COMPETENCIAS COMO DESCUBRIR LAS COMPETENCIAS A TRAYES. : DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS – TOMO II (Spanish Edition) () by ALLES MARTHA ALICIA and a great selection of. Results 91 – of Hh. Vol I – (3a Ed.) (Paperback) by Martha Alles and a great selection of related books, Comportamiento Organizacional (Nueva Edici n) (Paperback) DICCIONARIO DE COMPETENCIAS: LA TRILOGÍA TOMO 1.

Author: Mikakazahn Goltik
Country: Saudi Arabia
Language: English (Spanish)
Genre: Politics
Published (Last): 17 September 2010
Pages: 134
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Personal Growth Archives – Page 12 of 94 – IFBC Live

Desarrollo de conceptos M1. Published on Dec View 27 Download Mdulo 1 Seleccin de personal 1 2.

Esto, bsicamente, ha sido con el afn de mantenerse en el tiempo y, por supuesto, de optimizar la productividad. Tradicionalmente, la gestin del personal estaba ms bien vinculada con la divisin del trabajo, el control del cumplimiento de tareas, la cuantificacin de horas trabajadas, y el salario como factor motivacional central. En la actualidad, las deficiencias de este Modelo Tradicional, hacen que no pueda ser aplicado en aquellas marth que pretenden innovar, avanzar en productividad, y atraer al personal ms competente.

Werther y Davies, En este sentido, mientras que en el Modelo Tradicional de gestin prima la concepcin del personal como aquel que requiere de orientacin y control, en el Modelo de Gestin por Competencias se entiende al factor humano como aquel dotado de cualidades que deben, necesariamente, ser desarrolladas y aprovechadas al mximo.

Asimismo, la direccin debe despojarse de pre-conceptos respecto a las incapacidades humanas. Su rol se asienta en la de coordinacin de equipos de trabajo, en la integracin de los mismos, y en la administracin de la energa para la consecucin de los objetivos planteados.

La participacin y la autonoma para trabajar, son caractersticas que acompaan la implementacin de este modelo en el seno de una organizacin. Lo cierto es que, el mercado de trabajo se marta modificado sensiblemente ante los cambios que se han producido en el mundo en las ltimas dcadas: El contrato social ha cambiado por ales que el empleo para toda la vida, comportamiientos paso a una movilidad laboral permanente. En este escenario de incertidumbre y cambios rpidos los trabajadores necesitan tener ciertas caractersticas que los hagan capaces de adquirir un empleo.

Entonces, alls capacidad de empleabilidad de un individuo cualquiera est en funcin de la combinacin de diferentes elementos, tales como la agilidad mental, los conocimientos, ciccionario actitud ante los cambios, la inteligencia emocional o la capacidad de relacionarse.

Actitudes de la persona, Seguridad y competencia emocional, Inteligencia prctica o Habilidad para la resolucin de problemas, y Conocimiento del entorno. Compartimos, a continuacin, un artculo para ampliar las consideraciones en el tema: En nuestro mqrtha, los altibajos econmicos y polticos, han incidido y lo hacen actualmente respecto a la oferta de trabajo como tambin a la oferta de mano de obra.

Desde el punto de vista de la disponibilidad en cuanto al mercado, las oportunidades son escasas, y las exigencias cada vez ms altas para aquellos que pretenden alcanzar una estabilidad laboral. Esto implica no slo el incremento en la formacin de grado y post-grado para la poblacin, sino el desarrollo de un plan de carrera asociado a la movilidad laboral, pasando de una compaa a otra, para obtener oportunidades de desarrollo y crecimiento.

A continuacin ofrecemos un nuevo artculo, el cual muestra la precariedad laboral en uno de los sectores de nuestro pas. Aun as, si bien la investigacin se circunscribe a lo que consideraramos condiciones extremas de trabajo, encontramos una suerte de comparacin con la realidad general de Argentina.

Si bien McClelland fue quien introdujo los estudios vinculados a las competencias desde el anlisis de la motivacin humana, partiremos de apreciaciones ms directas en el tema. De esta forma, podemos decir que son las competencias las que predicen un estndar de desempeo determinado, pues son las que originan un comportamiento dado frente a determinada circunstancia, y en un individuo en particular.

Si decimos, a su vez, que las mismas pertenecen a la personalidad del individuo, estamos explicando caractersticas que cuentan con una cierta permanencia en el sujeto, y que no slo van a determinar su forma de actuar ante cierto escenario, sino tambin, su modo de percibirlo, pensarlo e interpretarlo.

Para Spencer y Spencerexisten cinco tipos de comoprtamientos principales: Esta tiene que ver con la direccin y seleccin que el individuo hace respecto al comportamiento, para la consecucin de sus objetivos. Estas se vinculan dicdionario caractersticas fsicas por ejemplo; capacidad auditivay comportmientos respuestas consistentes a situaciones por ejemplo; la proactividad para enfrentar determinado acontecimiento.

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Estn asociadas con las actitudes, los valores y la imagen que la persona posee de s misma. Esta pertenece al dominio del saber; y se vincula con aquella informacin especfica que posee el individuo. Se vincula con la capacidad que posee el sujeto, para llevar adelante una determinada actividad fsica o mental.

Desde este argumento, aquellas que resultan ms fciles de detectar son ms sencillas de desarrollar y, por el contrario, aquellas que se mantienen ms bien ocultas, son ms complejas de desarrollar. El Iceberg evidencia que la mayor porcin de la personalidad se encuentra oculta, en virtud de que es en lales interior en donde se gestan las intensiones, deseos, y causas de la conducta. Esto, inevitablemente, nos lleva a pensar cmo dar cuenta de estas caractersticas; cmo explorar aquel escenario que no se manifiesta pero que existe, y que acta como motor del comportamiento del sujeto.

Martha Alles, Diccionario de preguntas: Esto, sin lugar a dudas, despierta la necesidad de hallar explicaciones en el mbito organizacional, institucional, social e individual. As, la conducta y la consecuente formacin de hbitos, arrastra competencias intrnsecas que justifican su grado de desarrollo y marths hablan de un estilo de personalidad. Si pretendisemos realizar una suerte de clasificacin respecto a las competencias, nos encontraramos con diversidad entre autores que han desarrollado el tema.

Podemos hablar de competencias tangibles o profundas, generales o tcnicas, de gestin o tcnicas, genricas o especficas, etc. Aqu, vamos a tomar los aportes de Spencer y Spencery las clasificaremos en: Son aquellas que distinguen a un trabajador con actuacin superior de otro con actuacin mediana. Competencias de Umbral o Esenciales: Son las necesarias para alcanzar una actuacin mnimamente adecuada.

Asimismo, y de acuerdo al grado de especificidad, las competencias pueden dividirse en: Siendo stos de carcter tcnico, y son requeridos para la realizacin adecuada de una determinada tarea.

Estn vinculadas con las capacidades, que permiten la puesta en prctica de determinadas destrezas para el logro exitoso de los resultados propuestos La evaluacin de las competencias, debe estar sujeta a un estndar que permita efectuar una suerte de comparacin.

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Esto es as, ya que todas las personas poseen atributos personales que decantan en competencias, pero se debe comparar stas con las requeridas por la organizacin para conocer la pertinencia del perfil dentro de la corporacin en la que se desempee. De este modo, para que una empresa pueda aventurarse en la implementacin de un modelo de gestin por competencias, debe contemplar una serie de elementos que le permitir su aplicacin prctica de forma acertada.

Estos, orientados al diseo del estndar son: Siempre que hablemos de Seleccin, estaremos haciendo referencia de forma implcita al proceso de Reclutamiento, pues se encuentran ntimamente vinculados desde lo funcional y lo prctico. Cuando intentamos reclutar personal, nos focalizamos en atraer candidatos idneos al puesto vacante.

En tanto que, cuando seleccionamos, comenzamos con el proceso de eleccin y eliminacin de candidatos atrados. Necesitamos, para comenzar con ambos procesos, de aquellos elementos que nos proveen de la informacin inicial y fundamental para saber qu buscar, cmo buscar, y dnde buscar? La descripcin del puesto con detalle de tareas y responsabilidades El perfil del puesto mencionando requisitos excluyentes y no excluyentes Estos, son la base de todo nuestro trabajo de reclutamiento y seleccin.

Un mal comportamienfos del perfil, nos dar necesariamente un mal resultado final. A su vez, y de acuerdo a la informacin que los mismos contienen, determinaremos las tcnicas ms pertinentes a utilizar, las cuales desarrollaremos ms adelante. Para iniciar un proceso de reclutamiento, podemos apelar a distintas fuentes wlles canales.

Las fuentes comprtamientos los espacios disponibles con que 7 contamos para atraer, y los canales son los medios. Entre las primeras, el escenario siempre es el interno o externo a la empresa; y la eleccin de uno u otro traer aparejado distintos impactos no slo en el proceso, sino jartha en el clima interno. En este sentido, podemos decir que se asocian una serie de ventajas y desventajas sobre el reclutamiento interno y el externo, las cuales sintetizamos en el siguiente grfico: Slo para mencionar algunos, encontramos: Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas Ms econmico Ms rpido Ms seguro en cuanto a los resultados finales Motiva empleados Es un retorno de la inversin de la empresa en entrenamiento de personal Exige potencial de los empleados para poder acceder y que la organizacin ofrezca oportunidades de progreso.

Puede generar conflicto de intereses.

Desarrollo de conceptos

Puede elevar a empleados a su mximo de incompetencia. Evita la renovacin que la gente nueva aporta status quo Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. Aprovecha inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes.

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Tarda ms que el reclutamiento interno. Menos seguro que el interno. Puede ser visto por los empleados como una deslealtad hacia ellos. Puede traer aparejado problemas salariales a la empresa cuando el candidato externo pretende ms que lo previsto inicialmente 8 La pertinencia del aviso, va ms all de un atractivo esttico.

Cuando este proceso concluye de forma correcta, deberamos encontrarnos con currculums aplicables a la plaza que se encuentra vacante y en proceso de bsqueda.

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La seleccin, nos permite entonces comenzar a elegir a aquellos candidatos que atravesaron por el reclutamiento. Diversos autores han detallado los pasos por los que se aloes este proceso, pero sintetizando a Martha Alles y Ansorena Caodiremos que los mismos son: Mencionamos, a continuacin, aquellas ms utilizadas en la actualidad: Behavioral Event Interviewo entrevista de incidentes crticos, consiste en una entrevista altamente estructurada y profunda, que procura relevar el desempeo pasado del candidato, el cual permite medir la recurrencia, consistencia y solidez de sus competencias.

Estas, se manifiestan en una serie de comportamientos que el sujeto despliega, y que puede traer en calidad de relato dentro de la entrevista.

La dinmica de esta entrevista, se apoya en una serie de preguntas abiertas que invitan al entrevistado a describir qu hizo, dijo, pens y sinti durante 9 una experiencia concreta. Gracias al relato de cmo vivi el entrevistado dicho episodio, se infieren los motivos, habilidades y conocimientos que el mismo posee y pone en prctica.

El mtodo de evaluacin situacional ACMconsiste en generar situaciones concretas en donde se despliega el comportamiento del candidato, justamente para observar y evaluar las competencias que despliega.

Son entrevistas grupales, que enfrentan a los integrantes a situaciones similares al puesto en proceso de bsqueda. Al observar la modalidad de resolucin de las mismas, se obtiene una medida objetiva del desempeo, pues adems de contar con la presencia de mltiples observadores, no se infiere comportamiento sino que se mide en una instancia real en calidad de simulacin.

Las pruebas de conocimiento, permiten comprobar las destrezas tcnicas y el grado de habilidad de la puesta en prctica de los diferentes conocimientos tericos y de la experiencia que el candidato posee. Las mismas, suelen adoptar la forma de exmenes escritos, entrevistas estructuradas, pruebas de conocimiento especfico, evaluacin de idiomas, etc. Finalmente, las evaluaciones psicolgicas, consisten en un relevamiento profundo de la personalidad del candidato.

Estas, generalmente adoptan la forma de una entrevista focalizada, y la contina la administracin de una batera de test destinados a relevar el aspecto dinmico y estructural de la personalidad. Si bien aun son criticadas respecto al nivel de subjetividad del evaluador, las mismas permiten realizar inferencias importantes respecto al tipo de comportamiento del candidato, en funcin a los rasgos de carcter y temperamento que conforman su identidad.

Presupuesto Todo proceso de gestin, involucra una inversin de tiempo y dinero. Ambas variables deben ser contempladas previamente al decidir comenzar una accin, pues los beneficios deben justificar el coste inicial.

En el rea de recursos humanos siempre se registra un gran dilema: Es decir, cmo mediante variables duras se puede medir el impacto financiero que tiene, por ejemplo, un proceso de seleccin, y cuyos datos sirvan a los Directivos para tomar decisiones en materia de productividad organizacional. Dicho mtodo, procura contemplar el costo de todas las variables involucradas en un proceso y la ganancia final que se obtiene por la implementacin del mismo. La ecuacin que surge de ambos, debera ofrecer un resultado positivo para la organizacin que, en definitiva, justifique la inversin.

En materia de seleccin de personal, son diversos los costos asumidos desde un inicio. Entre ellos, la publicacin de los avisos, las pruebas de personalidad, los exmenes mdicos, el tiempo que el analista dedica a la bsqueda, etc. Conociendo el valor de todo esto no menorse debera ofrecer la garanta de que la empresa obtiene un beneficio en esta inversin. Exclusivos en el tema, los mismos se asocian con un desempeo eficaz del recin ingresado, con una baja taza de rotacin y ausentismo, con la incorporacin de un perfil alineado a la estrategia corporativa, entre otros.

Veamos un ejemplo, en materia de seleccin de personal, asociado al ROI: Imaginemos que una compaa, dedicada a la venta de autos, cuenta con un vendedor cuyo desempeo es deficiente. Los nmeros asociados a esto son:

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